Geschichte

Gründung des Vereins der Bezirkskommissare der Landesbrandkasse am 30.9.1921

Anlass zur Gründung  waren die wirtschaftliche Sorgen der Bezirkskommissare nach dem 1. Weltkrieg , in dessen Folge die Altersversorgung durch Inflation entwertet wurde. Im Vordergrund stand also die Gründung einer Versorgungseinrichtung, deren Träger auf Empfehlung der Anstaltsleitung ein Verein sein sollte; die damalige Satzung war von den Aufgaben her der heutigen sehr ähnlich: Förderung und Wahrnehmung

·    der beruflichen, wirtschaftlichen, sozialen und rechtlichen Angelegenheiten der Mitglieder

·    Erfahrungsaustausch, gesellschaftlichen und berufskammeradschaftlichen Zusammenhaltes

·    Zusammenarbeit mit der Provinzial

Es ist ein hoher Anspruch, diesen Aufgaben gerecht zu werden. 1939 wurde der Vereinszweck zwangsweise auf die Förderung des berufskamekadschaftlichen Zusammenhalts reduziert; doch schon ab 1951 galt die alte Satzung wieder. Zur Erfüllung der Aufgaben bedurfte und bedarf es immer Persönlichkeiten, deren Fähigkeiten, Ansehen und Akzeptanz gleichermaßen bei Kollegen und Unternehmen im Wortsinne hervorragend waren. Und immer hat es diese Persönlichkeiten gegeben, die ihren Sachverstand durch Mitwirken in den verschiedenen Organen des Vereins zum Wohle aller einbrachten.

Organe

Wie in jedem eingetragenen Verein oder Verband gibt es einen Vorstand, der für die Geschäftsführung zuständig ist. Darüber hinaus gibt es Bezirke, die einen eigenen Vorstand wählen, der wiederum zu den Sitzungen des erweiterten Vorstandes eingeladen wird. Auf diese Art soll die Kommunikation zwischen Mitgliedern und Vorstand sichergestellt werden. Die Anzahl der Bezirke in SH war über lange Jahre konstant, bis es auf einer Mitgliederversammlung zu einer Abstimmung über die Neugründung des Bezirkes Mittelholstein kam, ein ungewöhnlicher Vorgang mit Argumenten, die pro und kontra nicht allesamt ernst zu nehmen waren. Am Ende überwog wohl die Einschätzung, daß eine Zustimmung zu dem Antrag die Verbandsarbeit weit mehr fördern würde.

Was bewegt nun selbständige Kaufleute dazu, sich in einem Berufsverband sei es im Vorstand oder im Bezirk zu engagieren? „Wir opfern Geld, Zeit und Gesundheit....“, so hat es der langjährige Bezirksvorsitzende Raimund Schütze einmal formuliert und wollte damit wohl in erster Linie sein Unverständnis für Kollegen ausdrücken, die nicht an Veranstaltungen des Vereins teilnahmen, weil sie z.B. „wichtige Termine“ hatten. Doch kann man die Funktionsträger keinesfalls als Opfer ansehen: jeder wird für sich neben den z.T. erheblichen zeitlichen Einsatz, der nicht selten an die 60 Arbeitstage im Jahr ausmacht, auch eine Habenseite erkannt haben, die letztlich überwogen haben muß: Mitgestalten wollen, besser informiert sein, leichter Zugang zu den Entscheidungsträgern zu finden.

Unterstützung der Verbandsarbeit durch Berater

Immer wieder wurde im Verbandsvorstand die Frage diskutiert, ob der praxisorientierte Sachverstand allein ausreicht, um schwierige Verhandlungen zu führen. Schon in den 70er Jahren wurden gelegentlich Berater hinzugezogen: in speziellen Vertragsfragen waren dies Rechtsanwälte; darüber hinaus war von einem Sysnikus die Rede, der aus dem politischen Umfeld kam. So recht und dauerhaft hat das nie geklappt.

In der Ära Thoms , Ende der 80er Jahre, wurde die Idee erneut aufgegriffen. Neben der fachlichen Unterstützung und Entlastung der Verbandsführung stand die Förderung der betriebswirtschaftlichen Ausrichtung der Agenturen im Aufgabenheft. Von dieser Gedankenwelt war der damalige „Interims-Vertriebschef“ Dir. Uschkoreit so begeistert, daß er als „Pate“ dem Verband zur Seite stehen wollte. So beteiligt sich das Unternehmen noch heute an der Finanzierung des Beraters. Auch diese Art der Unterstützung und Zusammenarbeit dürfte wohl einmalig in der Assekuranz sein - eben typisch norddeutsch!!

Ansprechpartner im Unternehmen

Neben den jeweiligen Vertriebsvorständen war es bis vor wenigen Jahren die Außendienstabteilung, die in allen das Unternehmen betreffenden Fragen der Ansprechpartner war, wobei die Mehrzahl der Mitarbeiter die Bezeichnung der Abteilung zu Ihrer Einstellung gegenüber den Bezirkskommissaren und Generalagenten gemacht haben: hohe fachliche Kompetenz gepaart mit Herz und Nachsicht, wenn der eine oder andere  BK mal übers Ziel hinausschoß. Seit einigen Jahren heißt diese Abteilung  „Orgaabteilung“, ohne daß hierunter das freundlich konstruktive Miteinander gelitten hätte. Auch wenn einige Gesichter sich verändert haben, wenige - und ganz wichtige - sind immer noch dar. Und das ist gut so!

Da jedes Miteinander wohl seine Ordnung braucht, wurden Anfang der 80er Jahre die Leitsätze der Zusammenarbeit zwischen Verein und Unternehmen geschaffen: nach zähem Ringen wurde dort beschrieben, wer in welchen Fragen mit wem zu sprechen und mit wem nicht zu sprechen hatte. Ziel war es wohl vor allem, die Gesprächsebene möglichst unterhalb des Vorstandes anzusiedeln. In der täglichen Praxis hat sich dieses Papier bis heute nie negativ ausgewirkt; viele kennen es wohl gar nicht mehr.

Mittlerweile hat es sich bewährt, Themen und Probleme auf dem kleinen Dienstweg zu sondieren , um dann zu entscheiden, welche Gesprächsebene und welche Gesprächspartner benötigt werden. Immer, wenn die Betroffenen sich nicht im Originalton austauschen können und Stellvertreter die Gespräche führen, werden Verhandlungen schwierig und langwierig.

Wie hat der Verband die satzungsgemäßen Aufgaben wahrgenommen?

Die Wahrnehmung der wirtschaftlichen und sozialen Interessen -sei es für einzelne oder auch für die Gesamtheit der Mitglieder-  ist sehr häufig ein heikles Pflaster: es geht um Eingriffe in den Vertrag seitens des Unternehmens, Streitfälle mit Kollegen oder um wirtschaftliche Probleme. Sich in solchen Fragen zu engagieren heißt zu erleben, daß wohl jeder seine eigene Wahrheit hat. Ob dabei tragfähige Lösungen erzielt werden, hängt dann von der Bereitschaft aller Beteiligten zum Interessensausgleich und damit von der Haltung gegenüber Partnern, Kollegen und Unternehmen ab.

Leitbild des selbständigen Kaufmanns

Das Bild des selbständigen „königlichen „ Kaufmanns wurde schon von den Altvordern geprägt. Daraus leitet sich das Selbstverständnis des Verbandes und nachfolgend auch der Anspruch ab, wie man mit seinem Geschäftspartner umging und von Ihm behandelt werden wollte. Wenn wir auf die aktuellen Umsetzungsthemen schauen, so wird deutlich, daß wir heute noch daran arbeiten. Das dies so ist, hängt mit Entwicklungen in der gesamten Assekuranz zusammen, die in „Schönwetterzeiten“ des stetigen Marktwachstums vor allem Verkäufer suchte, die möglichst leicht zu steuern waren. Viele Verhaltensweisen, die vor allem den Umgang miteinander in der Vergangenheit belasteten, blieben unverändert; der  wirtschaftliche Erfolg überlagerte dabei vieles.

Sozialeinrichtungen

Die wirtschaftlichen Belange der Mitglieder  waren nicht nur Gründungsanlaß; folgerichtig wurden „Sozialeinrichtungen“ neugeschaffen und weiterentwickelt:

·    von der Unterstützungskasse bis zur heutigen Form der „Altersversorgung“ war ein weiter Weg: erst im Frühjahr 1991 konnte Edgar Thoms das Verhandlungsergebnis bekanntgeben, das die langjährigen Diskussionen um die Nachteile durch die Berücksichtigung der vom Unternehmen finanzierten Anteile an der Altersversorgung bei der Berechnung des Ausgleichsanspruchs beendete.

·    Die Hilfsgemeinschaft wurde im Jahre 1969 gegründet und hatte die Aufgabe, unverschuldet in Not geratene Kollegen oder deren Hinterbliebene zu unterstützen. Die Prüfung der wenigen Anträge brachte die Vereinsspitze jedes Mal in Gewissenskonflikt: wer war schon unverschuldet in Not gekommen? Und wenn, wie sollte bei den bescheidenen Mitteln wirksam geholfen werden. Diese Überlegungen führten letztlich zu dem Entschluß, die Hilfsgemeinschaft im Jahre 1989 aufzulösen.

·    In der Haftungsgemeinschaft drückte sich vor allem eine gemeinsame Wertbasis und das Vertrauen der Kollegen untereinander aus: Jeder haftete für den anderen als Ersatz für die Vertrauensschaden- Haftpflicht- Versicherung. Zu Zeiten des Agenturinkassos  war dies mehr als nur ein Zeichen von Solidarität. Mit Einführung des Zentralinkassos durch das Unternehmen entfiel das Risiko weitgehend; die Haftungsgemeinschaft wurde aufgelöst. Die dann wieder obligatorische Vertrauensschaden Versicherung wurde erst 1995 nach Verhandlungen mit dem  Unternehmen aufgehoben.

·    Im weiten Sinne zählt der Haftpflicht -Versicherungsschutz wohl auch zu den Sozialeinrichtungen; dennoch konnten wir 1995 nach einigen Jahren ein Anliegen mit dem Unternehmen realisieren: eine moderne und umfassende Freistellungserklärung mit Regreßverzicht kombiniert mit einer Vermögensschaden Haftpflichtversicherung als Excedent.

Sterbekasse

·    Mit der Verbandsgründung  im Jahre 1926 wurde auch die Sterbekasse eingerichtet.

·    Das Führen und Verwalten der Sterbekasse übernahm seit jeher das Unternehmen; allen voran sind da die Namen Buschtöns und Ringer zu nennen, die auf jeder Jahreshauptveranstaltung so ihren Auftritt hatten. Das brachte zwar immer wieder Kontakt zur „Basis“ bedeutete aber auf er anderen Seite auch einen hohen Aufwand - nicht zuletzt für versicherungsmathematische Gutachten. Im Verhältnis dazu waren das verwaltete Vermögen und die gewährten Leistungen eher bescheiden. Nach vielen Diskussionen um die Sinnhaftigkeit und möglichen Alternativen, wurde die Sterbekasse durch Beschluß der Mitgliederversammlung zum 13.10.1994 aufgelöst. Jeder, der sich schon mal mit so einer Auflösungsproblematik beschäftigt hat, weiß, wie schwierig es ist, die erforderliche Mehrheiten zu bekommen. Aber mit generalstabsmäßigem Vorgehen wurde auch dieses Ziel erreicht. Aber schon vermissen die ersten Mitglieder den gewohnten Auftritt von  einem gern gesehenen Gast :Herrn Ringer.

Betriebsvergleich

„Wer Fehlentwicklungen aufzeigen will, muß sie nachweisen“, war die These, die sich Mitte der 80ger Jahre entwickelte. Um den Unterschied zwischen gestiegenen Provisionszahlungen auf Seiten des Unternehmens und wirtschaftlicher Situation der Agenturen andererseits deutlich machen wollte , mußte wohl mehr zu bieten haben als eine kühne Behauptung: der unternehmensspezifische Betriebsvergleich wurde 1985 geboren und seit dem - wenn auch nicht der gewünschten Beteiligung- durchgeführt. Die Erkenntnisse daraus haben sich nicht nur in der Markt- und Vertriebsstrategie sonder auch im Vergütungssystem niedergeschlagen. Wie viele Kollegen die Informationen bei der eigenen Agenturanalyse und Planung nutzen , ist wohl nicht zu beantworten.

Mittlerweile werden die Vergleichszahlen der Größenklassen auch vom Unternehmen herangezogen, um z.B. bei Neubesetzungen dem Vermittler Orientierung zu geben

Über den Tellerrand hinaus

Die Mitglieder der Verbandsführung suchten immer auch überregionale Kontakte. Da ist als erstes der BVK zu nennen , in dessen Präsidialrat  Günter Kirschnik lange Zeit vertreten war. Weiter gab es die Öffentlich-rechtliche  und  die betriebswirtschaftliche Kommission. Irgendwie fand sich immer ein „Vereins-Genscher“, der diese Aufgaben zusätzlich wahrgenommen hat. Darüber hinaus gab und gibt es noch weitere Kreise zu Zwecke des Gedankenaustausches:

schon 1965 tauch in einem Protokoll der Name die „Kleine Vier“ auf. Gemeint waren die Vertretervereinigungen der Schwesteranstalten aus Hannover, Münster, Düsseldorf und Kiel. In fast gleicher Gruppierung finden heute noch Treffen statt, werden gemeinsame Projekte durchgeführt (hausinterner Betriebsvergleich; Konzept Vermögensschaden Haftpflicht, Vergütungssysteme). Durch die Fusion mit der WPV ist der Kontakt mit den Kollegen aus Münster weiter intensiviert worden. Aktuell gilt es, gemeinsam für eine – künftig einheitliche- IT- Unterstützung zu kämpfen.

Mitglieder

Die Mitglieder des Verbandes waren bei Gründung die Bezirkskommissare der Schleswig-Holsteinischen Landesbrandkasse. - Durch die Abtretung Nordschleswigs an Dänemark im Jahre 1921 waren  kurz zuvor 20 Bezirke und damit potentielle Mitglieder „verlorengegangen“. Vielleicht führen ja die Aktivitäten der Provinzial in Dänemark dazu, daß das nicht das letzte Wort der Geschichte bleiben wird.

Der Hinweis auf einen Bezirk im Namen bedeutete, daß jedem ein klar umrissenes Tätigkeitsgebiet zugewiesen wurde, auf das sich die Vermittlungsaktivitäten zu konzentrieren hatten. Dieses zu respektieren, wurde von jedem Mitglied erwartet, und führte - da das leider in der Praxis nicht von jedem Kollegen „so eng“ gesehen wurde- zur Schaffung der Respektierungsrichtlinien, die auch im Verhältnis zum Unternehmen später nicht unumstritten waren. Mit der Auflösung der Geschäftsstellen der Provinzial und Zusammenführung der beiden Unternehmen war man Bezirkskommissar der Brandkasse- Provinzial, später dann Provinzial- Brandkasse usw.; das wäre nicht so besonders erwähnenswert, wenn dies nicht jedes Mal eine Änderung der Vereinssatzung bedeutet hätte. Vor der Umsetzung beim Amtsgericht hatten die Götter erhebliche Hürden gesetzt, die aus Formvorschriften und auf deren strenge Einhaltung bedachten Menschen bestand.

GA in Hamburg

Die Provinzial hatte als Geschäftsgebiet nicht nur das Land Schleswig Holstein, sondern auch Hamburg. Dort hießen die Vermittler Generalagenten, weil es keine regionale Bindung gab. Von der Bestandsstruktur her gab und gibt es nach wie vor erhebliche Unterschiede: in HH dominiert der Anteil des Kfz-Geschäftes; zudem waren die Kollegen organisatorisch an die LD Hamburg angegliedert und nicht an die Außendienstabteilung in Kiel. Welche Gründe es auch immer waren, die Vertretervereinigungen hatten keine Berührungspunkte und arbeiteten getrennt. Warum sollte man sich auch neue Probleme von letztlich unbekannten Kollegen aufhalsen?

Doch irgendwann hat eine neue Verbandsführung diese Denkweise über Bord geworfen und eine Position entwickelt: ein Unternehmen braucht eine starke Vertretervereinigung! Wenn böse Zungen behaupten, daß der Kassenwart in Hinblick auf zusätzliche Beiträge die Diskussion dominiert haben soll, so ist da sicherlich fehlerhaft übermittelt. Nach einigen Gesprächsrunden zwischen den Vorständen kam es auf einer Mitgliederversammlung zur Abstimmung über einen Antrag auf Satzungsänderung im Jahre 1987 und Günther Vossbeck war der erste Vertreter der Hamburger GA im erweiterten Vorstand und wurde später Schriftführer im geschäftsführenden Vorstand. Nach Übernahme der Mobiliar - Feuerkasse durch die Provinzial wurden im Jahre 1990 die neuen Kollegen in den Verband integriert. Wie schon zuvor die Generalagenten hatten die „MÖBse“ ihre eigene Historie mit Altlasten, deren Berücksichtigung nicht immer ganz einfach war. Der Kauf der  Hamburger Feuerkasse (1997) durch die Provinzial Brandkasse wurde endlich der Weg frei zu den attraktiven Sachbeständen und damit bisher vermissten Geschäftsmöglichkeiten. Die Bestandsstruktur der GA wandelte sich dementsprechend.

Generalagenturen in MV

Mit dem Fall der Mauer geriet nicht nur die politische Welt in Bewegung. Auch die Versicherer machten sich auf gen Osten und dies nicht nur zum Ruhm der Branche. Die Provinzial hatte - wie so häufig - ihr eigenes Konzept: durch offensive Interpretation alter Gebietszuständigkeiten wurde kurzerhand Mecklenburg-Vorpommern zu Zuständigkeitsgebiet als Öffentlich-Rechtlicher-Versicherer erklärt. Irgendwie konnte der Vorstand auch die politische „Aufenthaltsgenehmigung“ erreichen.

Um die Chancen der „Goldgräberzeit“ auch kräftig zu nutzen, machte der Verband den Vorschlag, unternehmungslustigen BK und GA die Möglichkeit zu schaffen, in MV eine „Zweitagentur“ zu gründen, die dann Schritt für Schritt in die Hände von dann an die Agenturführung herangeführten Agenturinhabern aus der Region überführt werden sollten. Das hat - wenn auch nach Verbandsmeinung in zu geringem Umfang - geklappt. Das Unternehmen - oder waren es nur einzelne Gruppen- befürchtete Geschäftseinbrüche im Stammgebiet und damit persönliche Einkommenseinbußen.

Aus dem Nichts heraus und mit sehr viel Improvisation wurden die ersten selbständigen Agenturen in MV gegründet. Mit viel Engagement wollte der Verband gemeinsam mit dem Unternehmen helfen, diesen Aufbau zu begleiten. Mitglieder des erweiterten Verbandsvorstandes wurden zu „Paten“ der neugegründeten Agenturen, um in allen Fragen des Alltags mit Rat und Tat zur Seite zustehen.

Folgerichtig wurden auf der Frühjahrstagung 1992 die ersten 9 Kollegen aus Mecklenburg-Vorpommern in den Verband aufgenommen; der wiederum vorab fällig werdende Gang zu Amtsgericht wurde genutzt, um die Namensgebung insgesamt zu verändern. Nicht nur auf Wunsch eines einzelnen Herren wurde der Name Verein durch Verband ersetzt. Irgendwie erschien diese Bezeichnung würdiger zu sein und damit weit genug entfernt von Assoziationen mit Stammtischromantik.

Heute gibt es drei Bezirke in MV für die insgesamt 40 GA.

Diese haben sich stark entwickelt nicht zuletzt durch die von Beginn an gute Kooperation mit den Saprkassen.

Gesprächsthemen

Die behandelten Themen waren vielschichtig: es ging um Prämien und Produkte , Sanierung und Einführung von dynamischen Verträgen; also eher um Tagesarbeit.

Übergreifende  Fragestellungen ließen schon mal die Gemüter aufheizen:

·    In den 70er Jahren war es die  McKinsey - Studie , die uns u.a. die Bezirksdirektionen als „Führungsaußendienst“ und die Geschäftspläne bescherte. Das war auch der Beginn der Ära: Aufteilen der Bestände, was in einigen Fällen so übertrieben wurde, daß die Existenzgrundlage unzureichend wurde. Entwicklung von Eigeninitiative und Unternehmertum oder gar Kundenorientierung standen noch nicht sehr hoch im Kurs. Die Agenturen sollten halt das tun, was das Unternehmen für wünschenswert hielt: Ziele (über-) erfüllen und danach „belohnt oder bestraft“ werden. Die Verbandsführung hat am Beginn der 70er Jahre vehement gegen alle Bestrebungen gekämpft, den angestellten Außendienst zu Lasten der Bezirkskommissare auszuweiten. Alle Hebel wurden in Bewegung gesetzt: von BVK bis Mittelstandsvereinigung. So war der Streit mit der Unternehmensführung nicht mehr aufzuhalten. Um wieder zu einer gedeihlicheren Gesprächsebene zu kommen mußte die damalige Vereinsführung sich dann auch verpflichten, die Politik künftig außen vor zu lassen.

neue Verträge - aus welchem Grund auch immer nötig oder gewünscht- stellten mit regelmäßiger Wiederkehr so alle 10 Jahre ein beachtliches Krisenpotential dar :

·    schon 1964, als der Vertrag von 1956 ersetzt werden sollte, kämpfte der Verein um die vom BVK herausgegebenen „Hauptpunkte“

·    1973 ging es nach dem Zusammenschluß von Landesbrandkasse und Provinzial um neue Provisionen und Anteile für die Bezirksdirektoren. Den Protokoll der Jahreshauptversammlung zu Folge war sogar von „Entgegennahme eines Diktats“ die Rede.

·    1980 trafen Gedanken wie „Mitarbeiterklausel“; Erfüllung des Geschäftsplans als Vertragsverpflichtung auf den heftigen Widerstand der Vereinsführung, ohne daß die Anwendung bei Neuverträgen verhindert werden konnte. Auf der anderen Seite haben die Klauseln auch nie den beabsichtigten Zweck erfüllt

·    1984 fand dann die Aufhebung der Respektierungsrichtlinien für das Neugeschäft Eingang in die Verträge; der (v)erbitterte Widerstand des damaligen Vereinsvorsitzenden, Klaus Krabbenhöft,  führte letztlich zur Kündigung seines Agenturvertrages. So weit wäre es bei der heutigen Unternehmenskultur wohl nicht gekommen!

Ob und vor allem was die neuen Verträge tatsächlich verändert haben, läßt sich so recht nicht klären. Es gilt wohl nach wie vor:„Vertrag“ kommen von „vertragen“ : es kommt immer darauf an, wie die Vertragswirklichkeit gelebt wird.

·    Die Respektierungsrichtlinien waren als Antwort auf die Regionalität und Wahrung der Bezirke als Fundament für den kollegialen Zusammenhalt gedacht. Ob sie sich bewährt haben, wurde immer unterschiedlich bewertet: mal standen die Kollegen , die sich nicht daran heilten, am Pranger; dann wieder das Unternehmen, das die Einhaltung nur unzureichend überwachte. Zu Beginn der 80er Jahre vermutete die Unternehmensführung darin ein Bremse für das Neugeschäft (s.o.) 1990 konnten wir mit dem Unternehmen eine Ergänzung erreichen, die bei Bestandsübertragung eine Einigung der Kollegen untereinander - wenn nicht anders - über Ausgleichszahlungen herbeiführen sollte. Mit dem jetzigen Stand haben wir eine solide Plattform für das Miteinander.

·    Als Langzeitthema erwies sich das Thema Altersversorgung und insbesondere die „Anrechnung von vom Unternehmen finanzierten Versorgungsleistungen auf den Ausgleichsanspruch“: Einst Gründungsanlaß ergaben sich immer wieder Reformanlässe: so zieht sich seit 1973 ein roter Faden durch die Protokolle. Es dauerte aber bis zur Frühjahrstagung 1991, bis die Nachteile der in der Branche z.T. heute noch üblichen Verfahrensweise in leichte Vorteile umgewandelt wurden. Schon damit waren die Nordlichter Vorreiter für die Assekuranz.

·    Die Zusammenarbeit mit den Sparkassen hat sich seit Jahrzehnten als Dauerbrenner erhalten, ohne daß bisher eine Neuauflage der Kooperation durchschlagenden Erfolg gehabt. Am guten Willen hat es wohl nicht gefehlt. So mögen es wohl die unterschiedlichen „Welten“ gewesen sein, aus denen die Beteiligten kommen oder vielleicht auch, das weit ab der praktischen Arbeit die Diskussion um Prozentpunkte Anteilprovisionen mehr im Vordergrund stand, als praktische Wege zur Nutzung der Potentiale, was sich dann in höheren DM-Beträgen für alle niedergeschlagen hätte.

Die neuerliche Entwicklung stimmt da hoffnungsvoller:

·    Vertreter des selbständigen Außendienstes wurden - wenn auch erst spät- in die Erarbeitung der Konzepte mit eingebunden.

·    In Praxis-Teams konnte sehr viel Verständnis für die gegenseitigen Sichtweisen und Ziele vermitteln  und damit akzeptierte Lösungen gefunden werden.

Wir wünschen uns, daß sich das Kooperationsmodell in jeder Hinsicht durchsetzt, weil es die größten Chancen für eine Nutzung der Potentiale bietet, in dem Partnerschaft statt Konkurrenz gelebt wird. Damit würde im Norden wieder ein von dem übrigen Bundesgebiet abweichendes Modell richtungsweisend auf den Weg gebracht.

Das gemeinsam Interesse an einer positiven Bestandsentwicklung sollte durch die Beteiligung der Sparkassen an den Beständen ( 0,5% BK/GA + 0,5% PN) der „Vertriebsgemeinschaften“ untermauert werden – im Volksmund „Schutzgeld“ genannt. Dafür sollten alle Sparkassen in die Kooperation zurückkehren.

In der Umsetzung wurde das Ziel nie erreicht. Auch der „Preis“ erweis sich als zu hoch, um das Modell sowohl für die Agenturen als auch die PN wirtschaftlich zum Erfolg zu führen. Seit 2008 änderte die PN wieder die Strategie und warb bei den Sparkassen wieder für den Agenturstatus – nun wieder mit einem AP-Modell. Dieses solle neuen Schub in die Vermittlung von Kompositgeschäft bringen – bislang ohne erkennbaren Erfolg. So bleibt die Erkenntnis, dass Kooperation – abgesehen von einigen regionalen „Inseln“- unter den Möglichkeiten geblieben ist und die Sparkassen nun vermehrt zum Konkurrenten der Vermittler wurden.

Jeder Vermittler ist ärgerlich, wenn er Geschäft nicht beim vom ihm vertretenen Unternehmen unterbringen kann! Aus dieser Diskussion entstand 1986 eine Verbindung zu einem Lübecker Makler, der diese dann am Markt unterbrachte. Diese „unerwünschten Risiken“ hatten während eine „Sanierungsphase des Unternehmens beachtlichen Umfang. Dennoch hatten die Vermittler weitergehende Ideen, die weit über das bisherige hinaus gingen: Ziel war und ist es, den Kunden rundum bedienen zu können und Einbrüche der Konkurrenz abzuwehren, wenn das Unternehmen dies nicht leisten kann oder will: so wurde die „Ventillösung“ 1993 durch Gründung eines hauseigene Maklers geschaffen, an dem sich der Verband beteiligt. Diese Lösung sagte auch den Kollegen der Rheinprovinz zu, was im Jahre 1994 zur Beteiligung des Verbandes wie der Provinzial Düsseldorf führte. Dennoch erfüllten sich die Hoffnungen auf eine entsprechende Ausweitung des Geschäftes nicht. Hatten alle etwas als dringend wichtig gefordert, was nun doch nicht die Bedeutung hatte und nur von wenigen intensiv genutzt wird? Festzustellen bleibt, daß die nunmehr gegebenen  Möglichkeiten, sich neue Zielgruppen zu erschließen nicht ausgeschöpft werden. Auf der anderen Seite ist festzustellen, daß die Flexibilität bei Annahme und Preisgestaltung in den Sparten erkennbar zugenommen hat. So sind die Kollegen mehr denn je gefordert, die Ventillösung konsequent zu nutzen, damit uns dieses Instrument erhalten bleibt.

·    Die wohl größte Herausforderung für den Verband lag wohl in der Vereinbarung eines Neuen Vergütungssystems , das zu den künftigen Anforderungen für die Agenturen passen sollte. Der Einstig war bereits mit der Einführung der Laufenden Provision im gewerblichen und landwirtschaftlichen Geschäft zum 1.1.93 vollzogen. 1994 stand ganz im Zeichen der Verhandlungen: unzählige Analysen und Gespräche haben stattgefunden, galt es doch, einen geplanten Systemübergang nachzuvollziehen. Jeder, der in dieser zeit an Verhandlungen teilgenommen hat, konnte die Verantwortung spüren. Offenheit, Fairnes und der Wille zum Interessenausgleich waren die Voraussetzung für eine partnerschaftliche Einigung, hinter der alle beteiligten stehen konnten. Dieses Klima zu erhalten, wird Aufgabe des Verbandes  wie die der Provinzial in den kommenden Jahren sein.  Das Modell der Laufenden Provision hat sich in den vergangenen 15 Jahren rundum bewährt – gegen kritische Stimmen auf Vermittler- wie Unternehmensseite. Die Leitungsdaten der Agenturen – insbesondere der letzten Jahre widerlegen die These, das kalkulierbare Einnahmen nicht genügend Anreize für Neugeschäft bieten.

Dann noch das Dauerthema „IT in den Agenturen“ und die Beteiligung des Außendienstes an den Kosten

Mitte der 80er Jahre; unter dem Motto „von dem Außendienst - für den Außendienst“ wurde unbürokratisch und schnell ein System entwickelt, das in Leistungsvermögen, Akzeptanz und Preis richtungsweisend für die Assekuranz war.- Die Vergangenheitsform wurde deshalb gewählt, weil weder Zusammenarbeitsform und Entwicklungstempo beibehalten wurden; dennoch hofften wir, mit dem Neuen Agentursystem wieder die Spitzenstellung zu erlangen.

Mittlerweile gab es „Port@l“ mit erstmals zentraler Datenhaltung und damit eingeschränkter Verfügbarkeit der Kundendaten, aber auch der Ersten unternehmensübergreifenden Schadenanwendung. Die komplette Fertigstellung wurde aber nicht erreicht, da das „Plattformmodell“ mit der WPV eine gemeinsame Entwicklung mit dem Titel „Proplus“ vorsah. Noch gar nicht ganz angefangen,  Wurde „Apollo“ mit der SV Stuttgart gestartet. Das „Raumschiff“ verglühte dann allerdings viele Millionen Euro später im Weltraum. Dem folgte „2einhalb“ – benannt nach dem Zeitraum, in dem es realisiert werden sollte – wieder Kiel und Münster gemeinsam. Der Zeitdruck hatte für die Belange des Außendienstes negative Folgen. Die Technik „wackelte“ über Jahre, Stunden  und manchmal tagelang konnte die Agenturen nicht arbeiten, Termine wahrnehmen oder Kunden beraten- der Super GAU!.Die Einbindung des Außendienstes blieb formal, wesentliche Anforderungen wurden abgelehnt oder in die Phase nach „2einhalb“ verschoben. Aus Unterstützung durch Technik wurde ein Störfaktor. Nachahltige Besserung nicht in Sicht!

Umgang miteinander

Hat es sie je gegeben, die Brandkassenfamilie? Wenn ja, dann waren es wohl die Jahre nach dem zweiten Weltkrieg bis in die 60er hinein. Wann trat ein Wandel ein und was hat ihn bewirkt?

Wir kamen aus einer Welt in der jede „Seite“ genau wußte, wie sich die andere „Seite“ verändern mußte, damit das „Gesamtwohl“ - oder doch nur eigene Wohlergehen gesteigert würde. So waren wohl die 70er bis in die 80er Jahre hinein geprägt:

Da wurde gefeilscht statt wirklich verhandelt: „Je weniger der andere weiß, desto weniger merkt er und stimmt vielleicht zu“. Oft stand die Macht des Stärkeren im Hintergrund, wurden Veränderungen diktiert statt diskutiert; als der Verein dann den Weg über die Politik suchte, um wiederum indirekt Macht auszuüben, kam es zum Eklat. In dieser Phase war man vom partnerschaftlichen Umgang weit entfernt.

An Offenlegen der Interessen und der Entscheidungsgrundlagen und verhandeln im Sinne von Interessenausgleich war ebenso wenig  zu denken, wie an gemeinsamer Erarbeitung von Zielen und Konzepten. Dem geschäftlichen Erfolg stand das wohl aber nie ernsthaft im Wege.

Die ersten Anfänge für einen Wandel entstanden mit der Schaffung und Einführung der Konzeption „PROVIS“.

Unser ersten Betriebsvergleich löste 1987 auch im Unternehmen Sorge um die wirtschaftliche Situation von vielen Agenturen aus. Als „Lösung“ wurde 1989 das Projekt „ Orgauntersuchung der Agenturen“ geboren: Zum ersten Mal diskutierten Teilnehmer aus BO und EDV, Vertrieb und Außendienst, über verbesserte Arbeitsweisen und Abläufe in der Agentur und legte mit der Arbeit die Grundlage für die Markt und Vertriebsstrategie. Das gemeinsame erarbeitet von Konzeptionen und Lösungen auf Basis der vertieften Kenntnis der Positionen verschiedenen Bereiche ist letztlich die Grundlage dafür, daß die Markt- und Vertriebsstrategie von allen Beteiligten voll mitgetragen wird.

Nun war auch das Bild des Unternehmers wieder hoch im Kurs : auf enger werdenden Märkten waren Eigeninitiative, Kreativität, eigene Agenturziele und Selbststeuerung gefragt und damit eines der Hauptziele der Verbandsarbeit erreicht.

Auf dieser Basis wurde ein neues Vergütungssystem entwickelt, das die Umsetzung der Strategie fördert.

Offenheit, Partnerschaft und Vertrauen haben es ermöglicht , das zwischen Unternehmen und Außendienst ein Vergütungssystem verabschiedet wurde, was wiederum richtungsweisend für die Assekuranz sein dürfte, auch wenn es noch viele Unternehmensvorstände gibt, die ungläubig und irritiert nach Norden blicken.

So ein Ergebnis zu erreichen, obwohl -oder gerade deswegen? - kurz zuvor die Position des Vertriebsressorts mit Herrn Dir. Reime neu besetzt wurde, zeigt die volle Übereinstimmung mit den bis dahin erarbeiteten Ergebnissen vor allem aber den festen Willen, die Umsetzung energisch voranzutreiben. Das muß der Provinzial in der Vergangenheit wohl gefehlt haben...

Der nach vielen Jahren anderer Ausrichtung erforderliche Veränderungsprozess -vor allem in den Köpfen- ist weder im Unternehmen noch im Außendienst abgeschlossen. Weiterentwicklung ist die Aufgabe der kommenden Jahre. Sie wird viel Geduld und Einfühlungsvermögen erfordern. Die Mühe wird sich lohnen, da der Weg und die innerbetrieblichen Rahmenbedingungen stimmen.

Nach 10 Jahren machte sich allerdings Ernüchterung breit :eine konsequente Umsetzung der Entwicklung aller Außendienststellen zur „Unternehmeragentur“ als Aufgabe des Führungspersonals ist allerdings weder am Beginn noch in der Phase der „Agenturaktivierung“ erkennbar gelungen

Mythos Motivation

Seit Einführung der Geschäftspläne mit Zielvorgaben und Bonifikation bei Übererfüllung hat es ständig Diskussionen um die Angemessenheit der Ziele gegeben. Erst später ging es um die Sinnhaftigkeit des Instrumentes: Die Aussicht auf Bonifikation und ggf Teilnahme an einer Incentive - Reise sollte den Vermittler zu Höchstleistungen bringen. Um - wie beim Marathon - immer über den eigenen Leistungsstand gegenüber der Konkurrenz (oder doch Kollegen ? ) informiert zu sein, entstanden die sogenannten Rennlisten, die dann monatlich mit großem Aufwand erstellt und verschickt wurden. Da war nun ein Unternehmer auf eine Durchschnittsprozentzahl reduziert und  - wie in der Bundesliga - auf einen Tabellenplatz gebracht worden. Die Frage nach der Kollision mit dem Datenschutz wurde verbandsseitig 1983 aufgegriffen. Der Besuch beim Landesdatenschutzbeauftragen brachte denn auch das Ergebnis: nicht zulässig! Das sah das Unternehmen nicht so; wie konnte es auch anders sein, wenn zwei Juristen zu einem Thema befragt werden.

Aber es ging um mehr: steuert die Aussicht auf Bonifikation und Reise tatsächlich den Einsatzwillen? Lebt der Vermittler nicht zunächst von der vertraglichen Provision und nicht von der Bonifikation , vor deren Erreichen im Laufe der Zeit die Incentive - Virtuosen nicht nur Produktions- sondern auch Kopplungs- Hürden zu anderen Zielgrößen erfanden ? Auf der anderen Seite Ging es schließlich auch um Geld!

„Daß ich das noch erleben durfte!“ wird sich Edgar Thoms auf der Frühjahrstagung 1991gesagt haben. Die Veranstaltung stand unter dem Motto „Leistung aus Leidenschaft“ und brachte letztlich ein Ergebnis, das wohle wiederum einmalig in der Assekuranz sein dürfte: über 90% der selbständigen Vermittler der Provinzial Kiel  erklärten schriftlich gegenüber dem unternehmen, daß sie an künftigen Wettbewerbsreisen nicht mehr teilnehmen würden. Ein Vortrag im Folgejahr brachte uns den gedanklichen Hintergrund noch näher: Dr. R.K. Sprenger referierte über „Mythos Motivation“ und entlarvte die gesamte Incentice-Welt als Krankheit für deren Heilung sie gehalten wurden. Auf der anderen Seite machte er auch deutlich, daß auch Schluß sein müsse mit dem „Jammern“ über schlechte Rahmenbedingungen usw. : Selbstverantwortung ist gefragt. „Leiden ist zwar leichter als Handeln“, aber gerade das Erleben der eigenen Entscheidungsfreiheit ist die Quelle wahrer Motivation. Die neue Markt- und Vertriebsstrategie weist dem Vermittler die Rolle des Selbständigen , selbstverantwortlich handelnden Unternehmers deutlicher als je zu vor zu ! Das Vergütungssystem paßt dazu : der Vertrauensanteil wurde deutlich erhöht; Verläßlichkeit satt Willkür. Damit sind die Rahmenbedingungen geschaffen, daß unternehmerische Potential auszuschöpfen. Ab 2006 unter Vertriebsführung von Herrn Rüther sollte eine neuer Anlauf unter dem – unpassenden- Titel „Agenturaktivierung“ genommen werden. Dahinter verbargen sich die Konzentration der Zusatzvergütungen auf die Produktion mit Zielvorgaben, die Segmentierung der Agenturen und die Wiedereinführung von Reisen für den „Club 120“. Wie bei vielen Neuanfängen war am Anfang die Euphorie – inzwischen macht sich Ernüchterung breit. Die negativen Auswirkungen des ständig steigenden Produktionsdrucks sind überall mit Händen zu greifen, trotz der in Folge des Verkaufserfolgs deutlich gestiegenen Zusatzvergütungen.

Wandel im Verband

Was hat sich durch diese Entwicklung im Verband getan?

Wenn man früher „Schlimmeres“ verhindert  oder gar eine Provisionsverbesserung verhandelt hatte, konnte man als Vertreter der Kollegen nicht falsch gemacht haben.

Mehr zu wissen, mit zu gestalten heißt aber auch mit Verantwortung zu übernehmen, auch wenn letztlich jeder einzelne zu entscheiden hat. Dieses Mehr an Verantwortung wurde in vielen Gesprächen und Verhandlungen förmlich spürbar: leidenschaftlich wurde um Positionen gerungen und Fragen diskutiert wie:

·    haben wir auch alle vertreten?

·    haben wir das Pro und Kontra sorgsam abgewogen?

·    erreichen wir mit der künftigen Ausrichtung auch alle Kollegen?

Wenn man neue Wege beschreitet , gibt es wenig Rat und Vergleichsmöglichkeit von außen, so daß man Verhandlungsergebnisse nur vor dem Hintergrund der selbst erarbeiteten Zielvorstellungen bewerten kann. Wenn dann nunmehr im zweiten Jahr seit der Einführung die Ergebnisse nach wie vor im breiten Konsens sind, so vermittelt das doch die Überzeugung, den richtigen Weg gegangen zu sein. Bleibt der Wunsch und die Hoffnung zu den Sparkassen ein ähnlich partnerschaftlich geprägtes Verhältnis zu entwickeln. Die Voraussetzungen dazu sind soweit als möglich geschaffen. Die Verbandsführung hat sich über die Jahre seit 1996 bis heute ein vertrauensvolles Verhältnis zur Unternehmensführung bewahrt und damit die Voraussetzungen für partnerschaftliche Gespräche erhalten. Oftmals brachten die aus der Praxis entwickelten Vorschläge erst den gewünschten Erfolg.

Da wäre die Kundebindungsmaßnahem VGV, die 5/15 Regelung für KFZ ,…. Zu nennen.

Aber auch das unmissverständliche Einfordern von der Einhaltung von Zusagen war immer wieder nötig.

Perspektiven für die Zukunft

„Wo stehen wir, wo wollen wir hin?“ war das Motto einer Jahreshauptversammlung. Der Rückblick hat gezeigt, das Wichtige Veränderungen im immer kürzer werdenden Rhythmen gefordert werden. Um so mehr muß die Basis des Umgangs miteinander - die Unternehmenskultur -stimmen. Das haben wir derzeit in einem Maße erreicht, daß dem einen oder anderen Kollegen das hohe Maß an Übereinstimmung in allen wichtigen Fragen schon verdächtig vorkommt. Andere vermissen ein wenig die Polemik in den Reden, die ja auch ganz herzerfrischend sein kann. Das  haben die letzten Jahreshauptversammlungen 2009 und 2010 gezeigt. Die Gesprächspartner im Unternehmen wie im Verband sollten alles vermeiden, was diese Basis gefährden könnte.

Für die Zusammenarbeit mit den Sparkassen wird es entscheiden darauf ankommen, eine vergleichbare Basis zu schaffen. Der Anfang ist gemacht. Nunmehr kommt es darauf an, vor Ort  weiter zu machen. Jeder Kollege ist bei seiner örtliche Sparkasse gefordert, den Boden zu bereiten. Dabei gilt es auf allen Seiten , unerfreuliche Erfahrungen aus der Vergangenheit zu vergessen , um so der Veränderung eine Chance zu geben.

Noch entscheidender wird die Weiterentwicklung der Agenturen  im Rahmen der Markt- und Vertriebsstrategie für die Zukunft sein. Auch die Einführung der Agenturberatung durch den Führungsaußendienst macht es erforderlich, so manche gedankliche „Altlast“ über Bord zu werfen. Auch hier wird der Verband mitwirken und unterstützen. Dennoch ist jeder Einzelne ist zuallererst gefordert, seine persönliche Zukunftsperspektive zu entwickeln. Die Rahmenbedingungen sind dafür geschaffen.

Der Verband bietet heute ein beachtliches Servicepaket für seine Mitglieder . Das reicht vom Hilfestellung bei der Interpretation der Ergebnisse des Betriebsvergleichs und der Agenturanalyse über Beratung auf dem Weg zu Partneragenturen bis hin zu Vergütungsmodellen für Außendienstmitarbeiter. Was für jeden Vermittler gilt, ist auch weiterhin Zielsetzung des Verbandes: Rundum kompetente Beratungs- und Serviceleitungen.